Приведу конкретный пример по оптимизации работы финансовой службы, которую удалось реализовать в одной производственной компании. Эти действия можно предпринять в любой другой компании.
Шаг 1. Посчитать и зафиксировать общую сумму кредиторской задолженность в пользу покупателей. Кредиторская задолженность — это сумма денег, которую наша компания должна заплатить. Важно отметить, что предоплаты от покупателей тоже считаются кредиторкой, так как обязательства перед ними еще не завершены.
Результатом этого шага будет сопоставление этой суммы с имеющимися деньгами на счетах и в кассе компании. И появится понимание, хватит ли у компании денег, чтобы расплатиться с покупателями, которые внесли предоплату.
Шаг 2. Разделить все заказы по этапам (особенно для тех, у кого длинный срок производства и предоставления). Например, если у вас производство светильников, то этапы могут быть следующими: на распределении, заказ поставлен в график, заказаны материалы, производство, доставлен.
Затем нужно посчитать и разделить зашедшие оплаты отдельно по всем заказам. По итогам этого шага у вас будет четкая картина: на каком этапе находится заказ и с какой предоплатой. По каким заказам уже началась работа, а по каким еще не началась. Работа не началась, это значит, что еще не закуплены материалы и не оплачены никакие расходы, связанные с производством заказа.
Шаг 3. Регулярно общаться с поставщиками материалов и узнавать обстановку.
Помните, что поставщик, даже самый проверенный, будет искать свою выгоду для своего выживания, и есть риск недоставок и/или задирания цен. Поэтому здесь же важно найти запасных поставщиков и товары-заменители (на всякий случай).
Шаг 4. Принять предварительное решение, кому можно вернуть деньги, кому мы отгрузим продукцию, кому мы заменим продукцию. Это решение может быть связано с тем, что многие поставщики могут закрыться или сильно повысить цены (особенно импортные), что будет невыгодно (убыточно) для компании. Результатом этого пункта будет решение по каждому заказу.
Шаг 5. Разработать финансовые сценарии.
Это варианты сокращения затрат по статьям в зависимости от объема заходящих денег. Здесь нужно будет еще ввести еженедельное и ежедневное планирование по доходу. То есть если за неделю мы не получили нужный объем денег для первого сценария, то сокращаем такие-то должности, отказываемся от таких-то расходов. Если мы не получили нужный объем денег для второго сценария, то сокращаем еще какие-то расходы. И так далее. У нас их было пять.
Результатом этого пункта будет таблица сценариев. Например, первый вариант — объем дохода от N до M. И ниже по статьям, сколько при этих показателях мы можем выделить денег на расход. И так далее, с минимально допустимых вариантов до максимально возможных.
Шаг 6. Оптимизировать всевозможные затраты. Увеличить бюджет на продвижение.
Важен каждый рубль. Например, договориться с сотрудниками о самостоятельной уборке, чтобы сэкономить затраты на уборку. Результатом этого пункта будет увеличенный рекламный бюджет на сумму сэкономленных денег.
Шаг 7. Сделать фокус на быстро оборачиваемый товар.
Это значит, что нужно выбрать товар из всей линейки, который быстрее всего производится и реализуется. Таким образом, вы уменьшите время «расставания» с деньгами. Настройте продвижение на такие быстро оборачиваемые товары.
Шаг 8. Систему мотивации привязать напрямую к заходящим в кассу деньгам. Нужно рассчитать среднюю зарплату по каждой должности за полгода и средний объем заходящих денег за полгода.
И далее мы находим долю зарплаты каждой должности, относительно общего результата. Далее нужно утвердить приказ на этот период. Например, средняя зарплата менеджера за полгода = 47 560 руб. Средняя выручка за полгода = 8 000 000 руб. Выходит, что зарплата менеджера = 47560/8 000 000*100 = 0,59%. И теперь, когда в кассу зайдет 1 000 000 руб., менеджеру распределится 5900 руб.
Результатом этого пункта будет приказ по системе мотивации на подобный период.
Шаг 9. Конвертировать в доллары 40% от дохода в рублях по заказам, которые будут производиться в период возможной резкой смены курса (либо те заказы, которые будут производиться в далеком будущем).
Все эти действия помогли не просто удержать всех сотрудников, но и сделать результат выше среднестатистического. Соответственно, сотрудники получили зарплаты выше своей средней. Сотрудники стали лояльнее к компании, и они поняли, что компания — это самое стабильное для них место в подобное время. Компания продолжила работу без убытков.